澳门人威尼斯官网让财务管理真正为企业创造价值财务圈内的人士经常会有这样的感叹：为风险生、为清收死，要实现资产价值最大化;与职称拼、和考试争，为数字奔波这一生;吃企业亏、上领导当，最后死在审计上。
而且，不少人还认为，财务部门的主要工作无非就是算平账，做好税务以及做好与银行相关的基础性会计事务工作等澳门人威尼斯官网。
但事实上，随着社会经济的发展和企业需求的变化，目前的财务管理者对企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用，财务部门的角色和定位在很多方面也发生了变化。
目前的财务管理工作正在从单一的企业财务管理向全局管理、战略计划领导、内部控制及监督等多重角色转变。
以我的工作经历为例，2009年我加入一家小型民营企业T集团，当时公司年销售收入在4,000多万元，到2011年增长到15亿元，员工从最初的100多人增加至1,000多人，店面也从十几家增加到了250多家，并且在2011年成功进入了中国IT零售连锁业的前10强澳门人威尼斯官网，荣获“最具成长性企业”称号，连续两年被美国管理会计师协会评为2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集团的财务团队在管理决策支持方面取得的成绩。
但这种成长过程却十分艰辛。当时公司不仅遭遇了全球性的金融危机和行业动荡，还面对着内部管理资源严重匮乏等巨大的挑战。
比如集团现金周期为45天，上游供应商要求的付款周期为20天，但集团并没有资格去银行;在公司的发展过程中，集团需要每两个月并购一家子公司;当时的团队要承担来自集团总部、外企和渠道商三方面的压力，很多重要职能缺失，缺乏行业经验;ERP系统刚刚上线，数据遗失的情况常有发生，财年系统切换上也有不少问题，内部客户对公司财务部门的评价并不乐观。
作为财务管理者，如何在这张战略地图里体现自己部门的价值，提出针对性的价值主张，并被老板和销售管理者接受?
基于对财务部门综合情况的评估，我们提出了“战略、业务、财务和人力”一体化的价值主张，这在集团的发展中起到了关键性的作用。
具体而言，就是将公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的资源获取及配置、公司人力资源部门的业绩考核评价结合为一，整合成有效的公司核心管理模式。
同时，我们将战略分为“三步走”——规划、执行和挑战澳门人威尼斯官网，以盈利模式为基础制定公司的战略规划，以公司文化、绩效考核等业绩指标保障战略的执行，最后通过建立有效的预警机制来挑战战略，以期实现战略规划目标。
同时，通过对公司财务数据的快速梳理，我们搭建了一套体系化的经营分析与预警体系。从客户角度出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，关注内部经营问题和外部环境因素之间的关联性，减少低价值和不增值的活动，进而提高效益，降低运作成本，实现利润区扩张。经营分析与预警体系是帮助战略落地的有效管理工具，同时也是有效连接“战略、业务、财务和人力”的连接器，由仪表盘、价值树、经营分析与预警分析会议制度组成。
财务可以引领企业未来，实现企业战略目标。在很短的时间内，T集团原来最小最弱的财务部门就发展成为全集团最大最强的部门。
